2013年，我在深圳开了弟一豕怵巴o当时我跟我太太，几乎每天都扎在店里，从前台到后厨，从选人用人，到激励任免，都是亲自去打理的。今天，“探鱼”在全国的门店超过200家，员工超过7000人。从我到店长，中间隔了4个层级。也就是说，我随便走进一家“探鱼”，店长我有可能都不认识，更不用说门店的小伙伴们了。

　　但管理餐饮连锁,牵一发动全身，就不存在“不重要”的岗位。怎么搭建能满足几百家店的团队?招什么样的人做大区经理?怎么让几千名一线小伙伴理解和执行好公司的理念呢?

　　对此，我有些心得。当然，餐饮连锁的团队管理涉及很多环节，各家也有各家的高招，我这一讲只从创始人的角度，挑几个我特别有感触的点来跟你分享。里面有我的血泪史，也有我的杀手锏，希望能给你带来一些启发。

　　团队搭建要有“超配意识”

　　当开店开到10家以上，每个有远见的创业者大概都会思考一个问题:我必须找个能人来管理了。

　　这个想法的确没错，找到能人、留住能人，确实是这个阶段的关键任务。但什么是能人?很多老板会说:当然是懂行的管理型人才，要专业，要跟岗位匹配。

　　在我看来,匹配当然好,但最重要的一点是“超配”。

　　举个例子，餐饮连锁很重要的一块是后厨管理，包括菜品的研发和厨师的培训。当你的连锁规模超过10家，你就必须找个专业的人员去帮你打理。而且这个人的能力，不是只够管十几家店就行了，他最好能有管理100家店的经验。我把这种观念，叫做“超配意识”。也就是说，你的管理配置，必须高于你现有的规模。

　　实际上，“探鱼”在只有6家店的时候，我就去请了一个行业大牛担任研发总监，他曾经在五星级酒店做了近6年的行政总厨，后面又在联合利华和雀巢各做了五年的高级厨务顾问。我去挖他的时候，他非常诧异。他说:“我十五年前就已经管很大的盘子了，你刚开了6家店，你找我来做什么呢?”言下之意就是，你的庙太小了。

　　当时我就跟他说，现在的规模确实不大，但“探鱼”已经进入快速扩张阶段,我需要有个人能在未来很长一段时间内接得住这个重任。另外，我还说，你身上有两点我很看重:

　　第一，你有足够的行业经验，在外资企业接受了很多现代化企业的管理思想和工具，能把这拨人带好;

　　第二，你具备传统厨师的功底，比门店的厨师长手艺更精，这样在给厨师长们交流和培训中，有足够的信服力。

　　这里我解释一下，厨房啊，不是一个崇拜权力的地方，它是一个崇拜手艺的地方。你背景好、资历好、名声大都没用，只有你菜做得比我好，我才服你。

　　我这些说辞听起来像画饼和奉承，其实真正对他起作用的地方是，我提前布局的这种“超配意识”给他吃了一个定心丸。他后来跟我说，通过这一件事儿，他就知道，我抓住了餐饮连锁的要害。最终，他答应加入“探鱼”，直到现在，他都完全hold得住。当然，忘了说更重要的一点，钱要给够。

　　所以我的心得是，在条件允许的情况下，找能人不只是应对现状，更重要的是应对你的野心和目标，至少是你5年后的目标。

　　带着这种超配意识,“探鱼”的很多管理团队都在提前布局:

　　比如，在我开前几家店的时候，整个组织的架构是很小的，我甚至不需要一个正式的财务岗位。工资表，我自己都能做出来，或者外包就行了。

　　但是，从第5家店开始，我请了一个专职会计，到第20家店的时候，我请了总经理和一个能够管理100家餐厅的专业团队。

　　团队管理上的超配意识，从短期看付出很大，因为你要花足够多的成本去请到最好的人才;但从长期看，你实际上为后面的连锁扩张搭好了钢筋铁骨。

　　怎么选好区域负责人?

　　餐饮连锁另一个团队管理上的难题是“跨地域管理”，因为你的店面是分布在不同城市的，如果总部是你的大本营，那么你要选一个什么样的戍边将军呢?比如“探鱼”的总部在深圳，我该怎么选一个上海负责人呢?

　　“探鱼”在过去的发展中，踩过最大的一个坑，就是当年“探鱼”在华南的品牌影响力已经很强了，无论消费者、供应商，还是购物中心对我们都很认可。我们就信心满满地去上海开店，结果，在上海短短一年多就赔了1.6个亿。这是公司成立以来最惨痛的教训。

　　要知道,当时，我可是派了一个在深圳表现很不错的同事去开拓上海地区的市场，他过去以后，公司也大刀阔斧地铺了14家店。但奇怪的是，这些店都生意惨淡，很快就相继关门了。为什么呢?

　　其实很多是团队管理上的失误:

　　首先，这位同事虽然被调去做上海地区的营运负责人，但他当时的身份还只是一个执行层。他在跟总部寻求市场推广、采购或者其他资源支持的时候力度就不够。

　　其次，这位负责人是我们空降到上海的，什么基础都没有，在上海没有人力资源、市场营销方面人员的支持。因为这些资源都在总部，上海当时也没有店，想抽调一些熟练员工到新店都做不到。团队只能从当地临时组织起来。

　　还有最可怕的是，刚打入上海的时候，“探鱼”的品牌认知度在当地本来就不强，顾客对我们并不了解。我们呢，对上海和顾客更是知之甚少。举个例子，我现在在深圳，我跟你提“东门”，你脑子里可能第一次出现这个词，完全无感。但对深圳人来说，这就是他们非常熟悉的地方，“深圳老东门儿”浓缩了深圳的历史，是深圳人的集体潜意识。如果你的运营团队对当地人文和消费习惯非常的陌生，那么你的运作管理就会不接地气，你的营销推广就会失灵。

　　后来“探鱼”再选“戍边大将”，会加入两个硬指标:

　　第一，他得是当地人，或者起码生活了十年以上。对当地的文化风俗、消费习惯了如指掌。当然，丰富的行业经验和高水平的管理能力是大前提。

　　第二，在走马上任前,必须先到公司总部轮岗。起码用三四个月了解总部的运作机制。这样到了外地，才能跟总部无缝衔接。

　　除此之外，我还有个更大的收获，那就是，连锁餐饮进军一个新城市，难点不光是团队管理，它本质上是个重大的战略选择。当时我们进上海，因为租金特别高，选址的时候，就较偏向于社区型的购物中心，想着先要站稳脚步。这样你就明白，为什么开了这么多家店以后，我们才察觉出问题，因为我们本来就打算“慢慢来”，这个想法掩盖了很多危险信号。

　　现在我知道，从商业角度来讲，农村包围城市这种打法，要想做出一个品牌，难度是非常的大。要想做品牌，比起成本来，能不能占据商业制高点，让大家对你的品牌有个更高的认识起点，更重要。

　　这就是“探鱼”用1.6亿换来的教训。

　　怎么管理好一线员工?

　　餐饮这个行业，人员管理是非常复杂的，动不动几千名员工。而且一个餐饮连锁是由几百家门店组成的，每一个门店，都相当于一个小公司，如果管理跟不上，一定会出现一大堆问题，比如员工腐败问题、服务质量问题、食品卫生问题等等，这也是很多餐饮企业无法快速扩张的原因。

　　再加上一线人员的流动性非常大，平均年流失率在50%左右，怎么让每个一线人员都接收到你的品牌理念和价值观，并在面对顾客的时候，坚持执行下去，这是每个餐饮人都要面对的问题。

　　怎么做呢?“探鱼”也有员工培训手册，比如顾客提出问题的时候你该怎么回应，顾客对菜品不满意怎么处理。但光规范还不够，真实的服务链条是很长的，你无法监控每个人的一举一动。很多餐饮店会让员工跳操、喊口号，或者做一些企业文化的宣讲。“探鱼”不这么做。因为我们坚信:

　　价值观不是你给别人灌输了什么，而是你自己做了什么。

　　比如，我们的愿景是“用美食为世界带来爱”，但它不是你喊喊口号就能实现的，你做了什么才重要。像这次疫情出现之后，武汉“探鱼”快速地投入了财力和人力到前线的救援当中。我们的同事看到公司在做的事，不用你说，他就理解“探鱼”的价值观是什么了。

　　很快，我就听到了一些内部的故事。比如，我们一位门店同事接顾客订餐电话时，听说对方一个人在家隔离了好多天，很害怕，说着说着还哭了起来。这位同事也是基层的同事，他没有掌握什么权力和资源，但他很快采取行动:把我们餐厅用的消毒粉还有口罩这些防护物资和外卖一起送到了顾客手上。

　　我想，他不是为了得到奖励才这么做的,他只是看到公司是怎么做事的，他心里有一把尺子，他知道自己在践行我们所说的愿景，他知道公司会支持他，所以才有了行动。

　　再比如，疫情期间，“探鱼”外卖多加了一张安心卡，写上操作员和外送员的姓名、体温。

　　后来抽查发现，有一个店没有执行好。当我找到店长时，他有点委屈，因为那天餐厅的营业额是最高的，订单太多难免疏忽，加上疫情对我们的冲击很大，他也替公司着急，希望多点收入，帮公司活下去。

　　我跟他说的是，“营业额确实重要，但营业额没有你填写这个安心卡，让顾客安心重要。”

　　在适当的时候,放弃公司的利益，去做对的事，这是我们给每一位一线员工最大的底气。

　　以上就是“探鱼”在团队管理中的一些经验，希望对你有所帮助。

　　划重点

　　总结一下，餐饮连锁怎么做好团队管理?

　　1.团队搭建要有“超配意识”,适配现状,不如超配目标。

　　2.区域管理应该优选“本地”人才。

　　3.企业价值观不是你给员工灌输了什么,而是你做了什么。