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无法模仿的秘密降低创业风险

  • 理财技巧
  • 时间:2020-08-28 13:43
  • 阅读:783

  咱们看一下一些著名的秘密。SEVENELEVEN最重要的秘密是什么?SEVEN ELEVEN的秘密大到它敞开了让你参观,你也学不会,因为它是逐步累积起来的。铃木敏文的那本书对我影响其实是非常大,你会发现最核心的东西是他们的企业文化,就是怎么样能够放权给到一线的店长?他到美国去看,觉得非常生气,美国的SEVEN EL EVEN里边货品竟然是乱的,有的地方缺货,有的地方囤货卖不掉,原因是什么呢?美国不让店长定货,美国的SEVEN ELEVEN是总部派货下去,总部哪知道哪个地方卖什么东西呢?所以它的文化的核心的有一条,就是你要让员工授权。店长如果忙,收银员负责订货,收银员负责订明天要什么样的货品,就要保证到第二天恰好卖完不要库存。能够运营到这种程度,他的利润率才能达到那么高,这是第一个。

  第二个,整合它整个的供应链。原来的所有厂家都是分开送货,每天光在门口堵车都堵得你受不了。SEVEN ELEVEN跟供货商谈,一个品类的商品一个车送过来。牛奶供应商就吵架,说我们俩是仇人,我们两个人是竞争对手,你让我们一-块送,这是对我们的奇耻大辱。日本人特别喜欢说奇耻大辱,他生气。SEVEN ELEVEN就苦口婆心的讲,告诉他们这样做的好处。最后所有的这些乳业,-个车过来,-天16辆车所有品类全部送完,整合供应链。还有就是不断的研发,不断地做自有的商品。然后选址开店。

  你会发现他所谓的护城河所谓的秘密是什么?就是非常卓越的运营能力和对市场的把控,没有这套东西,这里边哪一条缺少都受不了,都做不到。所以SEVEN ELEVEN这种公司是极其难超越的。

  你说便利店这么简单,我也做一个吧。你看中国倒了多少个便利店,就是你可以把门头做的很像,你可以用绿色,红色刷这样的条放在那,但是内核你学不会的时候,天天亏钱,连店员都偷你东西,就受不了。SEVEN ELEVEN是特别牛的一公司,这是我们说很棒的一个秘密。

  可口可乐就是从最早的配方,变成瓶子,从瓶子变成品牌,变成现在的大数据和客户关系的活动。这都是一步一步走过来的,他在不断的构筑自己的这个品牌的高度,如果你不做这样始终的建设,突然有一天被人颠覆掉,可能就没有了。所以品牌也可以成为一个非常重要的秘密,而且品牌的边际成本是零,这个大家一定要记住。有大量的公司到最后赚钱,赚的就是品牌的钱,他所谓的IP依靠品牌,品牌就是钱,我只要拿这个东西跟你合作,我的边际成本就变成零。所以有很多人不明白说我怎么才能打造一个边际成本为零的东西呢?品牌就可以,知识产权就可以,专利就可以,授权技术就可以,做标准化的手册,这都有机会帮你打造边际成本为零的产品。

  谷歌的秘密就是不断迭代的技术。我们去美国参观过谷歌公司,环境太好了!旁边是高尔夫球场,员工经常在高尔夫球场打打球,环境极其优美,就是奢华。他们拿了大量的经费去做研发。他们要求员工拿出五分之一的时间做与工作无关的事,员工必须得做。我们都会觉得说让员工拿五分之一的时间不做工作内的事,这不是找"死"嘛?他们就这样,鼓励员工必须要拿出五分之一的时间做别的事儿。这时候才能有更开阔的眼界,才能够去想象说我能不能做点别的不同的东西,所以持续不断的在技术方面的投资。

  这两天华为很热啊,其实大家要知道华为的原理,华为有一个非常重要的秘密,也是公开讲,叫做“深淘滩,低作堰"。“深淘滩,低作堰"在这句话哪来的?这是都江堰的口号,当年李冰父子在四川修都江堰的时候,原则就是"深淘滩,低作堰"。什么意思呢?都江堰不高的,你如果把都江堰修成三峡大坝那么高,危险很高,因为那个河悬起来了,河一旦悬起来,“哗"冲下来,底下城市全完蛋,都没了。所以古代人做这个堤的时候,不能做太高,不能做太高,还要蓄水量怎么办?深淘滩,把那个河沟要挖得深,河里的淤泥变得越来越多,储水量越来越少,最后那个水就不够,你必须越高,悬起来,河就出来了,就变得很危险。

  中国古代为什么河里边沉一个铁牛?那个是标尺,每次挖河道都得把铁牛挖出来,才代

  表着挖到位了,这个就是中国古人的智慧,每个河底下放一个铁牛,你挖,挖到铁牛出现,淘滩淘到了。所以都江堰是“深淘滩",挖的足够深。

  “低作堰”,河堰不要高,就一点点保证安全。所以都江堰到今天这么多年还在用,这就是了不起的人类的奇迹。

  那华为怎么用这个招呢?华为说我们也是"深淘滩,低作堰”。深淘滩是什么?每年10%的研发经费不能少,就是我们一开始挣一个亿的时候,营业额一个亿,1000万拿出做研发;十个亿,拿一个亿,一百个亿,拿十个亿,一千个亿,拿一百个亿,就这样。这是个硬性规定,这些钱必须花在研发上,这是"深淘滩"。就跟你每年挖一定要挖到那个铁牛一样,就是保证你要拿这么多研发经费。所以华为的研发经费在中国超过中科院,因为他就这么个比例,固定的比例这么不断地去做科研,获得了那么多大奖。

  现在美国人说我们是偷他们的,所以现在就打官司。实际上有很多科技领域就是我们自己做到的,就是我们超过他们领先的部分。原来我们中国都是思科,都是用阿尔卡特,北方电信,现在哪有啊?打垮了,全部赶走了,都变成中国的企业了,这就是“深淘滩"的理念。

  “低做堰”呢?就是我的利润率要保持恒定,只要比这个钱挣得多,我就要分给上下游的关系,利润太高了,给上游分--点,给下游分--点。因为-个伟大公司要铸造的是一个生态,是整个公司的生态链,不是我一家公司赚钱。所以如果你这一家公司玩命的赚钱,你让周围的人赚不到钱,到最后的结果是大家都不跟你干了,他们就跑掉了。所以我就挣我合理的这10%、20%的钱,给上下游让利,让他提高整个行业的竞争力,这就是秘密。我们说科技,还有制度设计.上的秘密。好的秘密都不是靠保密来保得住的。

  我见过特别多人创业特别有意思。“樊老师,我有一一个特别好的项目,我想创业。"我说“你讲讲看。”他说:“不能说,-说这别人就知道了,这事儿就麻烦了,我自己留着。”

  凡是一-说别人就知道了的事儿,那压根就不是秘密,那压根就是个点子,这个点子毛钱都不值,你留一辈子也不会值钱。

  真正的秘密是我告诉你"就这个,你做吧,累死你也做不到。”因为人家干了这么多年才干成这么个样子,这是好东西。所以这些都是有意思的秘密。

  埃隆.马斯克做了十倍好的机制,这里边有一个原则是我们在读书会里经常倡导的,就是“十倍好原则"。十倍好,是--种思维方式,就是如果你要做一-个产品设计,你必须得能够比之前的设计十倍好,才能够产生颠覆性的效应。

  比如说有人要搞一个借阅图书的一个东西,他说我派好多人在这个地铁口给我们书友发书,如果作为樊登读书会的服务,这当然没问题,你给书友在地铁口发书,这是特别好这事儿。但是你比普通的借阅图书或者买书有没有达到十倍好?那个体验如果没能达到10倍好,它不能成为一个产品。

  当当比新华书店的买书体验绝对十倍好,因为他能买那么多的书,而且那么便宜,送货上门,今天下单,明天就送到。那你新华书店,你根本做不到,所以十倍好把新华书店颠覆。

  我们和传统的读书的体验,我认为能达到十倍好,我个人的感觉,就是你们过去那么多年都没读这么多书,你现在听我讲完,好像学了些东西,我的大脑变丰富了,十倍好,买单。

  所以如果你不能够去做十倍好的考量,你就不会做真正的创新。假如你只是做到了优化,做到了优化的结果是什么呢,就是拼,看谁更勤奋?看谁服务态度更好?看谁做得更怎么怎么样?但是如果你这个东西出来以后,你发现连那个跟单都不需要了,十倍好了,那这时候他就能快速的暴增。

  所以当你脑子里边不断的去想“十倍好"这件事的时候,你能才够找到正确的狗,当你脑子里边整天想的是20%的好,再好一点点,你的方向都是错的,就你不会去思考怎么颠覆他,这就是我们提“十倍好的一-个非常重要的原因。

  埃隆.马斯克最大的贡献在于,他的要求就是“十倍好”,他做的火箭比美国政府做的火箭便宜,就是我的火箭发射完了以后,你不会再去NASA发射了,因为那玩意太贵了,而且我这上去还能把它收回来,,重复使用的;搞一个超级高铁,地面的速度跑到1000公里,-般人不敢想,说汽车开再快,两百码、三百码,了不起了,还有安全问题,这是1000公里,这时候他才能够产生这种颠覆式的效应。

  所以我们用“十倍好”的方法其实帮助了很多企业打开突破口。一个传统的做互联网房地产软件的公司,是做的很好的一个独角兽公司,也是跟我们在一个地方学习认识聊天,我就强调“十倍好"。他琢磨一下,回家就跟他们的员工开会,他说:“你不要再跟我提那些东西,我现在要求十倍好。"他底下员工说老板疯了,老板突然上来要求十倍好。他说必须沿着“十倍好"的方向去想,然后就得到很多的建议,员工想的一些方法非常突破,完全颠覆了。

  我很少去上海,我去上海跟团队开会,我就会问他们:“有没有十倍增长的可能性?"我们每天的业绩都差不多,每天几千,几千。但是我并不着急,因为我总是相信会有一个十倍好的机会。就我们在做双11的时候,“啪”一下子2亿收入,三天做完,这就是寻找到十倍好的一个机会。

  这一次双11我们找到了一个特别有意思的案例,我觉得对你们这些分会来讲是巨大的冲击。人家有一个单个的代理商,一个人签了咱们一个微企的还什么企业峰会的代理,双11三天一个人卖了一万张卡,是不是十倍好?我们一个省,省代带了那么多的市代一块干,卖了1万张。卖的最好的卖4万张,就已经觉得了不起了,觉得我把去年的量都卖出来了,觉得自己就特别牛。但是我告诉你,你没有想象力,因为你的想象力被你的过去给局限了,你过去就天然地认为一年卖一两万张卡就够了,这日子就很好过了,没见过钱!但是人家就可以给你展示出来,说我就一个人,我用了一个新办法,我这么一卖,三天一万张卖出去了。很牛,这就是十倍好的机会。

  所以如果我们每个人整天光是把注意力放在日常的经营,放在员工的整顿,放在他敬业不敬业,我们能不能够再多做一次推广,这些事儿上,你永远不可能产生颠覆性的进步。但是只有你脑子不断地问自己,问员工,逼他们去想想十倍增长。我总是在期待我们的那一个分会突搞出一个十倍增长来,我每次的进步都这么来的,我们樊登读书会差不多每年,现在看来,基本上维持这十倍左右的这个增速,就是在于每年都在思考这件事儿,盯着这个事儿来干,如果你真的干得好的话,你要想Facebook干得那么漂亮,或者像AirBNB干的那么漂亮,那就是一个月十倍。你像一个公司一个月十倍什么概念呢?所以人家Facebook在收购Instagram的时候,那不就是创业半年的公司吗?就哗哗就买了,它值那么多钱,十来个小孩分几亿美金都分掉,为什么?人家就是快,就是天天十倍好。

  所以大家在寻找你得秘密的时候,要有足够的想象力,千万被同行所束缚。创业最大的敌人是“惯性",创业的时候最大的敌人是“惯性",什么是惯性?就是别人都是这么做的,我们过去都是这么做的,我看国外都是这么做的,好像还没有不一样的东西,就完了。这时候你发现你怎么做都突破不了,你必须得打破惯性,寻找十倍好的机会,才有可能改变。所以这是我们说无法破解的秘密。

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