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企业发展增长思维战略方法MP3语音产品经理培训课程30节
  • 2020-04-03
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  • 教你怎么发现机会,组建团队,建立模式,制定战略,跨越周期,从而一路增长
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  梁宁老师的增长思维30讲侧重于宏观层面的思考,给出了增长思维的核心框架:地图、道路、底牌,从外部环境到自身组织,看到的是增长的全貌。

  增长能力,就是持续做出正确决定的能力。这句话非常精辟,企业内每天都在做选择做决定,做决定选择正确的路线才能走下去。如果一两次正确的决定是运气的话,那么持续不断地做出正确的决定,这就是能力。那么如何持续做出正确的决定,由信息环境和决策模型两个因素决定,这是作战地图中顶级玩家所具有的能力。

  如何判断是否在增长?企业增长率低于GDP增长率就是维持;有GDP增长率的2倍就是惯性增长,是靠管理能实现的;而爆发式增长是能超过GDP增长率的4倍以上。

  那么什么是增长?打破界限,就是增长。一次又一次的突破天花板,跨过周期这是增长。找到第二曲线这是增长。

  作为一名创业者,首先得看破生死。那么什么是企业的死?企业的死以主导者失去战斗意志为结束。如果注定失败,不如及时止损,保留核心资产主动撤退。善败者不亡,一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞美。

  作战地图

  我们都是依附在一个生态系统中,画出生态的总体作战地图,清晰认知自己的位置和目标,决定以怎样的姿态作战。

  草莽玩家要有机会观,核心动作是冲,找到破局点,坚决锁定资源。如茶马古道和云海肴的案例。

  腰部玩家要有系统观,核心动作是投入资源,运营生态位,做所依附的生态系统中重要的事。如格瓦拉的案例。

  头部玩家要有世界版图,核心动作是收,站在制高点,终结战争,能占据用户心智,成为品牌代言人的一定是行业的头部企业。如华为手机的案例。另一种作战方法是开创新品类,找到新空间,先发制人,成为这个品类的头部,如喜茶的案例。

  顶级玩家要有历史观,核心能力是跨越周期。如京东和阿里的案例,京东5年之内没有太大变化,一直在优化运营,而阿里持续不断的迭代核心竞争力

  机会拿捏

  浪里淘沙找小机会。以京东的一个项目为例详细阐述了如何寻找机会,寻找破局点,如下图。

  破局点有三个特点:广谱、高配、体验可控

  天眼洞察大机会。天眼是由你的知识结构、认知维度决定的。

机会流程图.jpg  爆品公式=技术/供应链*爆发品类*新流量

  起于爆品终于品牌。那么什么是品牌?消费品牌消费的是来自传奇的某种心理精神感受,品牌的三个特性是对用户有溢价能力、对商场有博弈能力、用户愿意与它自拍(推荐传播)。

  企业跨越周期,需要找到第二曲线,第二曲线的跨越,不是随便找个机会,而是在新的限制条件里,从自身基因出发,继续回答恒定的用户需求。

  模式取巧

  搭建模式就是构建系统,系统包括:目标、要素和连接

  目标决定了模式。目标坚定,模式清晰,执行坚决,才能持续增长下去。

  因果链串联起增长回路,让核心资源通过增强回路,得到持续补充,并努力克服调节回路和滞后反馈带来的阻力

  因果链就是因果关系

  增长回路是持续的外部正反馈,不断为系统增加能量,从而增强因果联系

  调节回路是让系统的动能不断降低

  滞后反馈是反馈不及时

  连接器模式很轻,缺点是容易被击穿,抗风险能力差。大流量平台中的小连接器,很容易被流量平台击穿。那就得做重,变成整合服务的提供者。

  平台的三要素

  -动态不平衡

  -用户彼此产生网络效应

  -用户之间永远有彼此的需求无法握手,需要平台从中撮合

  流量模式就是打造一个流量的闭环,不断整合更多流量,更多的商家,让商家围绕流量展开竞争,商家竞争,平台得利。

  产业中台是S2B2C,系统公司整合小商家,提供数据服务,一起服务消费者

  驾驭组织

  管理讲规则,组织讲关系。三流组织共同规则、二流组织共同利益、一流组织共同信仰、顶级组织至情至性。

  组织的人际容纳度,决定组织是丰盛的、有弹性的、还是单薄脆弱的。

  权利表面上看是信息流、利益链和调动资源的能力。本质上,权利是能够不断地做出正确决定,强化信任,而决策者的信息环境至关重要。

  创新来源于人内心的不满现状,希望改变。创新的土壤是能够让信息透明,让多元声音发声,防止公司的信息环境扭曲。

  组织的五个阶段及管理要点

  -家庭阶段,得靠自己,管人那是在管缘分;

  -部落阶段,管理战斗力,不能打就不能活;

  -村庄阶段,管理资源、规则、节奏;

  -城市阶段,需要建立基础设施和秩序,用基础设施为所有人赋能,用秩序保证发展;

  -国家阶段,战略和文化。

  战略借势

  选支点,用杠杆

  -杠杆是有意识地使用某种自由度,带来资源的连锁反应

  -支点是初心,是企业真实的使命

  -指北针是瞄准工具,用了衡量每个动作战略价值的准星

  共生:让渡自我,共享资源

  利益相关人地图,是为了厘清所有角色的利益关系,看到风险,看到抓手

  在一件长期的事情面前,你得让对你影响力大的人,在其中有长期利益。

  作战阶段分4个:

  -海盗阶段:用野蛮人法则:踩中风口,面对不确定的市场,优先考虑的是速度,而不是效率;

  -海军陆战队阶段:不惜一切代价抢滩,速度第一;

  -军队阶段:闪电式扩张停止,讲求效率;

  -警察阶段:维护秩序,保证效率。

  增长征途

  从家庭演化为国家,增长的五个台阶对决策者的要求:

  -家庭阶段,从0到1要靠破局点

  -部落阶段,从1到10要靠杠杆

  -村庄阶段,从10到100需要靠资源的放量

  -城市阶段,从100到1000要能够分形

  -国家阶段,从1000到10000,要能够扛得起巨大的苦难

  人性的弱点推动互联网的流量,但人性的光明构筑商业的文明。

  用户关系从浅到深的四个深度:

  -流量要资源

  -用户要感受

  -会员要归属

  -共同体要责任

  探索市场的广度,需要出海寻找新机会,有三个阶段

  -国际化企业:销售和销售配套业务的全球化

  -跨过企业:有海外分部,本地化程度高,反应快

  -全球化企业:销售、运营、研发体系的全球化

  三浪并发:

  1.0,消费升级,抢货,有货你就赢了;

  2.0,互联网革命,抢流量,流量可以整合货,有流量你就赢了。

  3.0,智能革命,抢数据,有数据可以整合流量,有数据才是赢家。

  公司案例

  华为

  华为手机的案例:从模拟通信、数字通信、互联网,到移动通信,再到云,华为的战略是在最重要的信息枢纽上重仓屯兵。而手机是数据采集前端,所以华为重仓手机。一开始便以1.2万人的作战团队入场,奔向大决战。

  红蓝军

  阿里

  阿里如何做决策:主要是信息环境和决策模型这两个关键因素。马云做最大的信息发散,负责信息的广度;曾鸣基于未来做战略收敛;彭蕾关注组织发展,基于组织能力和价值做收敛;张勇基于业务和财务做判断,并把决策执行落地。决策就是发散与收敛,决而能行。

  武当老爹的案例:淘宝扶植弱者,制衡强者,保证自己对资源的绝对控制权。另外在自己的利益相关人地图上引进了社会价值。

  今日头条

  字节跳动的战略版图:一横一纵,横轴是各种信息的品类,纵轴是人群。横纵交织的空格就是字节跳动的作战场。

  企业文化:透明!透明!透明!

  创新动力图:—>动力(战略驱动)—>助力(数据中台、推荐引擎、增长能力)—>阻力(禁忌、权威……)—>工具(OKR)

  奈飞

  奈飞的三次跨越

  Keep

  基于新的基础设施,做出了以前的服务者做不到的用户增强回路和网络效应。

  用户健身数据是keep的护城河。

  星巴克

  星巴克的目标是利用咖啡业务实现规模盈利,所以在核心运营上有几个要素:第三空间、外带、专业度感知、标准化、品牌、网红。更注重品牌,在意获得品牌溢价。

  瑞幸

  瑞幸的目标是用户数

  去哪儿

  1.0版本,提供一个连接器服务

  2.0版本,把用户留着自己这里,建立了自己的流量池

  3.0版本,成为一个整合服务提供商

  麦当劳

  智能商业中心系统,三类数据,典型市场模型

  亚马逊

  指北针:有利于形成长期领导地位的战略选择

  云集

  云集做产业中台,让每个云集宝妈成为云集的代言人,满足了这部分群体的优越感和成就感。云集对宝妈,宝妈对自己的用户,这不是流量式的一次交易,而只能用共同体的方式——互相把彼此要负的责任背起来。

  茑屋书店

  1.0的书店买书,赚书本身的钱。核心竞争力就是货好或者房租便宜;

  2.0的互联网书店卖书,是因为网络效应比别人快。核心竞争力是效率;

  3.0的茑屋书店,因为数据智能,它有方案。核心竞争力是数据的智能与算法。

  全套MP3语音课程目录大纲:

  00、发刊词、增长能力,就是持续作出正确决定的能力

  01、在生死进退中增长

  02、从草莽到腰部玩家:运营生态位

  03、头部玩家:终结一场战争

  04、顶级玩家:跨越周期

  05、你的认知地图,你的战场

  06、发现机会:发散与收敛

  07、抓住机会:从0到1的破局点

  08、大机会:知识结构与精神结构

  09、爆品机会:爆品公式与品牌护城河

  10、跨越周期:你的基因,你的机会

  11、选择模式:目标不同,要素不同

  12、设计模式:设计增强回路和调节回路

  13、设计以用户增长为核心的模式

  14、从连接器模式到整合模式

  15、流量模式和产业中台模式

  16、组织:承接机会的能力

  17、建立组织:人际容纳度

  18、权力设计:企业信息流

  19、创新机制:字节跳动的创新飞轮

  20、组织成长的五个阶段

  21、战略支点与战略杠杆

  22、共生:让渡自我,共享资源

  23、结盟:利益相关人地图

  24、踩中风口:闪电式扩张

  25、跨越周期:进化、进化、进化!

  26、增长台阶:从0到10000

  27、用户深度:从流量到共同体

  28、市场广度:从中国到全世界

  29、我们在三浪并发的时代

  30、你的增长底牌,你的人生底色

  下面是我看完课程后的一点小感想

  我们先从几个数字看起,截至目前18年1月发布的的《梁宁产品思维30讲》销量达23.8W,按单价99元算,总计就是恐怖的2350W;新发布的《增长思维30讲》刚发售一天,已经接近1.9W人购买,增长势头还很足。

  在知识付费领域这是非常优秀的成绩,我想能取得这么有以下几个原因。

  1、得到平台的用户培养

  得到可以说是知识付费领域的领跑者和开拓者,16年得到的出现甚至被称为知识付费元年,带起一波知识创业潮。

  2018年时得到用户达到了2000W,2019年接近3000W,经过几年的培养,已经逐渐养成了大家为知识付费的习惯,也有了一批的拥趸。

  梁宁的《产品思维30讲》,正处在用户数接近2000W的时候,各方面都很成熟。这个课程也是奔着爆款课程去打磨运作的,一推即爆。

  2、优秀的讲师结合得到平台,打磨出高质量切中行情的课程

  一方面,梁宁老师本身是互联网圈内非常知名的产品人,自带一波流量,而且这应该是她第一次系统性的对产品这个主题进行探讨,所以冷启动很容易,一个是得到的主推,再就是一大批的互联网人的助推。

  另一方面,课程主题切中要害。

  比如18年还是互联网上半场的尾巴,那时竞争还很激烈,各种赛道各类新品仍然层出不穷,产品的地位非常重要,再到19年各大公司面临的重要问题是增长,层出不穷的各类增长相关的书籍课程和各公司新设立的增长职位就说明了这点;一个知名专业产品人讲产品和增长的课程,都是非常切合行情的。

  3、课程主打人群的成功破圈

  优质的平台和付费环境,优秀的老师和课程,足以打造一款爆款。

  但我觉得这中间还有一个更重要的原因,就是课程面向人群的成功破圈,前面已经说到,这两款课程都是奔着爆款去的,所以课程的受众人群就需要足够的广。

  如果我们单从这两个专栏的主题来看,《产品思维30讲》、《增长思维30讲》是很小众专业的课,用传统眼光看的话一个是针对产品人、创始人的,一个是针对企业负责增长相关的人员。

  单这两个专栏都非常厉害的把人群扩大到所有人。对,不是产品从业者、不是企业管理者,而是所有人。

  《产品思维30讲》开篇就讲了产品能力是每个人的底层能力,把产品能力归纳为是训练人判断信息、抓住要点,整合有限资源,把自己的价值打包成一个产品向世界交付,并且获得回报。

  《增长思维30讲》则把增长能力抽象成持续做出正确决定的能力,就是正确做决策嘛,这个自然每个人都需要。

  而且,课程厉害的是,它可以在专业和破圈之间形成平衡,不同职业阶段的人学过之后都能有所收获,产品从业者不会觉得讲的浅、其他人不会觉得太专业无用。


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