每家企业都有自己的优势。利用自己的优势攻击对方的劣势,并且硬下手腕连续进攻,让对方没有还手之力，是为胜利之法。

　　在零售行业中，凯马特是鼻祖。1979年，凯马特拥有1891家零售店，每家店的平均收入高达725万美元。相比之下，沃尔玛公司则显得微不足道。当时的沃尔玛公司，只有229个零售商店。每家店的平均零售收入仅相当于凯马特商店的一半。在这种情况下，它很难与凯马特进行正面的竞争。

　　但是，沃尔玛的创始人山姆并没有退缩。尽管处于不利地位，他并没有忘记积极利用自身的优势。首先，沃尔玛对顾客的需要有求必应。

　　其次，沃尔玛将最大限度地为顾客创造购买优良物品的机会，包括便利店的店址和方便的时间，降低成本结构，推出最优惠价格的产品，等等。沃尔玛所具备的快速存货补给能力。保证它能达到上述的目标。

　　这种保证又被称作“送货不停”。沃尔玛公司严格要求做好这个环节的工作，要求将商品不断运送到沃尔玛的仓库，经过仔细的筛选和细致的包装，再分送到沃尔玛各家商店。沃尔玛的商品很少滞留在仓库中。它要完成一次配送过程，仅仅需要48小时。

　　通过这个不停的送貨补给系统，沃尔玛获得了规模效益，增加了采购量，降低了存赁成本及费用。

　　沃尔玛85%的商品都是依靠自已的仓储运输系统配送的。对于只有50%商品能够依靠自身的配送系统配送的凯马特公司来说，这就是沃尔玛的一大优势。

　　而且,由于有低价销售的吸引,沃尔玛公司用不着花太多的时间去做太多的宣传广告。沃尔玛公司在广告上的经费的确不多.但就是因为这样，他们才能以更低价的商品回报顾客,让他们成为沃尔玛的回头客。

　　沃尔玛的运输成本也是同行业中最低的。每1美元的营业额只有16美分花在基本营运上，而其他公司要比他们多花将近40%的钱在这上面。

　　此外，沃尔玛公司还非常善于激起顾客的购买欲。在大力完善企业形象、加深顾，客印.象方面他们也做得非常好。

　　1976年，沃尔玛的强劲竞争对手凯马特突然向沃尔玛展开进攻，在沃尔玛经营最好的4个市镇开分店，同时也向其他区域性折扣百赁连锁展开攻势。一时间，各公司都在讨论如何避免与凯马特直接竞争，而山姆却站出来声明沃尔玛将以攻对攻，决不退缩。当时凯马特巳有上千家分店，沃尔玛只有150家。第二年，在小石城，凯马特发起价格战时，沃尔玛指示自己在当地的分店经理:“任何商品都绝不能让他们的价格比我们的低。”而凯马特却不能降得更低，只好示弱，这场战争的获胜方是沃尔玛。

　　竞争就是要把自身优势发挥到最大，来狠狠攻击对方的薄弱处。这样的竞争不仅容易取胜，而且易形成良性循环，从而让自己的公司倚仗自己的长处愈加发展、壮大。