餐饮企业有一个特点，就是人员流动率很高，店长和厨师这样的工种，干得不开心，很容易就想，要不自己出去创业也开个小餐馆?或者跳槽到别的连锁企业。不光他们，连餐厅里的服务员、收银员也都如此。那么问题就来了，怎么设计出一套好的激励方案，让人才愿意留在自己的企业呢?

　　你的第一个反应可能是:高薪留人吧。给高薪说来简单，但你要考虑到，给了很高的薪水,企业的人力成本就会上升，你的餐厅就挣不到钱。而且，高薪也未必能留得住人。归根结底,还是得有一套好的激励制度，不是给钱就行。

　　那你可能还会想，改变传统的用工方式，用现在很流行的股权激励方案，给他们股权，用股权来激励人，不是也行吗?

　　并不是那么简单，这个方法其实我也试过。我从2006年就开始在公司里面搞股权激励。当时的想法就是，他们成为了股东，一定会跟我拼命干，我挣了钱跟大家分。我专门去上课学怎么搞股份制，学怎么分配、怎么分红，让哪些人入股。我甚至都没让大家掏钱,借钱给他们买股份，然后每年分红给大家。

　　但是到2015年，公司发展遇到瓶颈时，我发现问题了。拿到股权的人并没有好好干，干好干不好，只要跟在大老板后面就能分钱。而企业遇到危机的时候，他们觉得公司没希望了，巴不得干脆拿钱走人。

　　所以我索性花了一笔钱，除了现在总经理手上的股份之外，把其他所有人的股权全部收了回来，不搞股份制了。机找个案而言，股权并没有起到激励作用。

　　那应该怎么办呢?2015年，也是在那次变革中，我终于下定决心，专心做一套适合南城香的激励制度。运行了这几年我发现，现在南城香的员工不仅在工作中有狼性，对公司也有高度的责任感和使命感。就像我在发刊词里说的，2020年疫情期间，我们的员工不仅主动i减薪,还积极筹资给公司,跟公司—起度过难关，把公司当自己的。那么，现在南城香是怎么激励员工、留人用人的呢?下面我把我的方法分享给你。

　　【不等年底，即时激励】

　　其实特别简单，只要你表现得好，我马上给你兑现，你今天做的贡献,当月就让你得到回报，不会等到年终的时候再来评判。而且，你也等不到了，因为我还取消了一个制度，就是年终奖制度。

　　为什么呢?因为我觉得年终奖的激励效果有问题。年终奖顾名思义，就是年底的时候去给员工做一个评判。一年12个月，可能最后几个月表现得优秀一点，就能拿到奖励。拿完年终奖，到年初的时候又没感觉了，激励效果就打了折扣。

　　而且这种即时激励、即时反馈的制度还有一个好处，就是如果哪个店出了问题,当月就能看到，当月给出反馈。问题绝不拖到下个月。

　　我们现在是每个月的5号，把上个月的账全部算出来，然后7号开会公布。每个店长都能看到报表，包括店里面用工的人数和成本，顾客投诉的情况，各方的评价，销售任务完成的情况。根据这些数据，店长自己就能算出来，他这个月能挣多少钱。

　　当月的奖金算出来,然后一个季度一兑现。兑现的时候，很有仪式感,我们专门设计了形式，不是把钱打卡里，而是公司开大会，董事长总经理亲自到场直接发现金。效益好的时候，一个店长直接拿走好几十万的现金。这样的场面,你说是不是很刺激?

　　【不用股权激励,改用承包制】

　　这个很好理解，总部跟店长签订承包协议，根据门店上一年的盈利状况给店长定一个任务，也就是今年你应该交给总部多少钱，多赚的钱和店长分成。

　　类似的方式，在餐饮行业当然也有，但是我们做得更彻底，不仅仅是店长，我们在很多岗位都实行承包制，比如门店的烤羊肉串的师傅。一般的餐厅，羊肉串的师傅就负责烤羊肉串，不对业绩负责，但在南城香，羊肉、设备还都是公司提供，但卖多少羊肉串，师傅就会相应地拿到多少提成。所以我们门店烤羊肉串的师傅，可能比总部的经理挣的钱都多，也比其他家餐厅的厨师工资都高。这也是鼓励烤羊肉串的师傅能长期干下去。羊肉串烤得好，不是几个月就能学会的,经验很重要。我们店里面烤羊肉串的师傅，时间最长的已经千了20年。

　　再比如早餐的油条师傅,也是承包制。你要是觉得早上很忙，可以请人来给你帮忙。但你自己要把账算清楚。一根油条你可以提5毛钱，你要算算，一早上最多能卖多少油条，到底要用多少人合适。很多快餐店觉得油条生意没法做，因为油条要炸得好还挺难,只有一些个体户才能干好。我们的方法，就把人的积极性全部调动起来了。

　　听到这里,你可能会觉得,你这不仅把门店包给店长了，连羊肉串、油条这样具体的产品都承包出去了，这样能行吗?员工不会过于自作主张吗?当然,我们这个承包也不是传统意义上的承包，因为我们终归还是连锁店，还是要总部统一管理。店长上班要打卡，要遵守公司规章制度。包括烤羊肉串的师傅，总部也还是要进行培训和监督，违反了公司的规定，产品不合格，也要罚你。即使是承包，公司的管理也是一点不能松下来。

　　即时激励和承包制这两个方法都是在激励人才。那怎么才能找到更好的人才加入我们呢?

　　我们的方法是重留人、轻招人，把重点放在留住人、培养人上，而不是到处去挖人。南城香把招人的权力下放给店长，而不是由总部来控制这个权力。因为店长最在留住人、培养人上，而不是到处去挖人。南城香把招人的权力下放给店长，而不是由总部来控制这个权力。因为店长最知道他想找什么样的人，跟什么样的人一起工作最舒心。而且，如果店长知道招到优秀的人有多困难，他就会花更多的工夫、心思去留人。

　　我们现在用人，都是以内部培养为主。我的观点是，公司，包括店长，首先要把人带好，带得好，普通人也能出来;带不好，真是人才也埋没了。

　　所以我们对店长的一个很重要的考核就是，店长必须得带新人出来。一个店里面，你今年能带几个副店长，能培训出来几个可以当店长的储备人才，非常重要。如果你不会培养人、不会带人，那我说你这个店长自己都干不下去了。

　　比如一个店20多个人，干了三年还是这20多个人，员工积极性就没有了。大家会觉得，我在你的下面没有发展。我们鼓励店长不断培养新人，把有能力的人推荐到总部，作为公司的人才储备。一个店，要不断有新人进来，也不断有优秀的人才出去。

　　你肯定会问，店长凭什么愿意把自己培养的人推荐给总部，让他去做新店?能干的人谁不愿意留着?

　　其实要解决这个问题也简单。老店长推荐的人，总部考核完，可以派去做新店店长。但这个新店长还是老店长的徒弟。反正开新店也需要帮忙，老店长会继续扶持他，然后新店头半年的绩效，要给老店长分成。

　　这样老店长带人也能挣到钱，他也就愿意带人了。对年轻人来说，你自己做了店长，得到了提升，也赚到了钱，大家都开心。就这样,我们很好地留住了人才。我经常说，你要是自己去干个体户，真的就不如在南城香踏踏实实干，风险要小，赚到的钱也不会少。

　　总结一下，南城香在激励人才、留人用人方面，用的是三个方法:

　　1.即时奖励，即时兑现，即时把帐算清，让员工明白自己的工作业绩，该奖的奖,该罚的罚。

　　2.取消年终奖，取消股权,用承包制让每个人都能挣钱。

　　3.留人、培养人,而不是满世界招人。