现在开餐厅，不得不提的一个业务就是外卖业务。毕竟现在很多顾客就是喜欢宅在家里点外卖，你不做，就错过了这个生意。但是外卖要想做得好，确实不容易。做的过程中你可能会发现很多问题，比如:

　　我已经入驻外卖平台了,为什么没有顾客下单?难道我的菜品对外卖客人没有吸引力?那我要不要为外卖专门研发一份新的菜单?还是说我应该打点广告?可是投大钱我舍不得,毕竟刚开始做,投小钱又没效果，这可怎么办?

　　外卖这个业务很残忍的一个地方在于，不只是没有订单的店发愁，订单量不少的店也发愁，因为它们可能发现，虽然订单不少，但是打折力度大啊，再除去平台的扣点费、推广费，还有额外投入的人力成本，算下来相当于白忙活一场，根本不赚钱。这要怎么办呢?

　　说回到我们南城香。南城香在外卖业务上还算是做得不错，甚至可以说是公司的一个招牌。平时，我们的外卖流水能占到整个公司流水的一半。因为外卖，我们上过央视的新闻，也上过跨年演讲。美团和饿了么也都把我们当成是餐饮业外卖的一个典范。这么说吧，微信爆款文章的衡量标准是十万加，外卖圈子里，衡量外卖做得好不好的标准是万单店，也就是一个月单量超过一万。南城香有20多家万单店。而且，我们的外卖业务还是赚钱的。

　　那我们是怎么做的呢?这一讲我就跟你分享一下我们的外卖经验。

　　开餐厅第一步是想清楚模式定位,做外卖也是,你要想清楚外卖在自己的模式中扮演什么角色，它的定位是什么，是主打外卖，还是主打堂食?

　　餐饮圈开始讨论外卖是在2015年。那时候跟餐饮企业合作的团购平台也开始转型做外卖，比如美团和百度糯米。要不要做外卖?大家就这个问题争论得很激烈。不想做的人，根本原因是害怕影响堂食。其实后来发现这个问题不存在，你不做外卖，客人也不一定会来。外卖是有自己的场景的。主张做外卖的人也有分歧。主要的分歧就是，全部交给平台做，还是自己也做。

　　当时我们做了两个决定。第一个决定是，外卖一定要做，因为这是大趋势，你不能跟趋势为敌。第二个决定是，自己不做，跟平台合作。

　　很多餐饮企业开始时不愿意全部交给平台，是因为担心被平台绑架。但我的想法是，还是要搞清楚自己的定位，我们擅长做的事，就是怎么设计产品结构，怎么把菜做好，我们的整个管理模式也是围绕着门店建立的。专业人干专业的事。养骑手、接电话、规划外卖线路，这些都已经超过了我们擅长的范围。所以，我很干脆地停掉了自己的外卖，一心一意去做平台外卖模式。

　　明确了只跟平台合作做外卖之后，接下来就是要搞清楚,外卖在我的整个经营中扮演什么角色。

　　我对外卖业务的定位是，它是一个边际增长业务，也就是说，它不是一个独立的业务，而依附于堂食的额外收入。我不会在外卖业务上付额外的房租。

　　一旦这么定位之后，你就要算笔帐:堂食正常经营，外卖增长的部分其实是给我们增加了效率。因为我并没有增加人力、场地、设备等等，服务人员的效率提高了;门店设备的使用效率也提高了，炉灶老是热着的;门店的销量也提高了;销量一提高，中央厨房的量也起来了。这样一算，各方面的运营成本平摊下来，其实都降低了。

　　确定了这个定位之后，自然就否定了去做专门的外卖店，也就是只有外卖、没有堂食的店的想法。

　　这是第一步，明确外卖业务在你的模式中的定位，对我来说，它就是一个边际业务。

　　那接下来具体怎么做呢?我们从人、产品和线上运营入手。

　　首先，既然定位是堂食为主，外卖作为边际增长业务，这就决定了我不会拿出多少人力资源放到外卖业务上。

　　2015、2016年，平台为了培养顾客点外卖的习惯，补贴特别多，一度做外卖的公司的利润都挺高。它们内部也就有了一套特别庞大的服务外卖的体系，后台都有十几个人的配置，甚至还有五六十人的。

　　但是我的判断是，大规模补贴肯定不能持续，外卖业务的利润只会越来越薄，这种情况下，养那么大一个团队去做外卖，肯定不对。外卖业务要有竞争力，一定是通过一个灵活的系统来做，不是通过加人加团队来做。所以，当时公司是让市场部经理兼着来管外卖，他下面再有一个人配合他工作。

　　在门店端，我们也没有专门为外卖建立一套系统。有些公司会有外卖店长、外卖厨师、外卖服务员，我们都没有。我们的方法是，不打乱门店原有的管理体系，但是新增加了一个外卖主管的职务。

　　开始时其实也没这个职务，就是有个人负责打包出外卖。但是发现大家都不愿意干。然后我们马上调整，绩效考核上，外卖流水要给一定比例的分红，并且把这个岗位确定为主管岗。这样一来，首先员工的荣誉感很强，给家里打电话可以说自己在北京当主管了。其次，我们要求，做店长之前，必须要做过所有主管岗位，有了这个制度，店长就愿意把他想培养的人放到这个岗位上。

　　事实证明，这个岗位确实很出人，因为他要处理的事情很多，既要面对顾客的投诉，又要维护跟骑手的关系，还要保证出餐速度快、产品好，同时还要有一定的订货规划能力，知道哪个产品卖得好，哪个餐速度快、产品好，同时还要有一定的订货规划能力，知道哪个产品卖得好，哪个卖得不好。

　　当然，产品设计也是一道坎。

　　在外卖圈里，很多人会认为，外卖要想卖得好，一定要找利润率高的产品，因为只有这样你才打得了折，才能通过便宜来刺激顾客下单。那怎么能让利润率高的产品卖得更便宜呢?就只能在食材和加工工艺上打折扣了。

　　一开始我们也认为，外卖就只能这么做，但后来发现不对。如果这样的话，虽然顾客点单的时候是便宜了，但他吃完之后记不住。最后你吸引来的，都是对价格特别敏感的顾客。这些顾客完全没有忠诚度，哪家便宜、打折多就吃哪家，这有什么用呢?

　　所以后来，我们在产品设计上的方法是:无论堂食还是外卖，都要把自己最好的东西推到前面，让顾客直接看到，连顺序都不要动。堂食卖得最好的，就是外卖卖得最好的。招牌菜的量起来之后，会引发一个正向循环，产品品质越来越好、后端成本越来越低。

　　然后，还有一个重要的经验，记得给外卖小哥单独留一个窗口，放在厨房的侧面，方便厨房人员出餐，也方便外卖小哥取餐。避免高峰时间，和堂食的客人发生拥挤。这样，外卖小哥的体验好了，堂食顾客的就餐体验也不受影响。

　　除了人力模式和产品设计，做外卖还逃不开的一个问题是线上运营。我们做线上运营也有一套打法，成本也不高，但是效果好。

　　我们知道，平台有自己的规则，如果你有段时间不投广告，它会通过调整排名，让你感觉到店的曝光在下降，所以广告还是要投的。那有没有什么办法，让你得到平台的关注，获得广告外的资源呢?放在南城香上，这个问题就是，比我们家规模大的、店开得多的餐饮企业并不少，怎么让美团、饿了么的高管知道有一个南城香存在?我们有一招，叫作做典型。具体说，就是挑一些本来就火爆、店长也配合的店，给一点运营和补贴的支持，让这家店的数据变得很亮眼，比如成为单量上升最快的十家店之一，这样平台的大佬们就会关注到你，有一些资源就会优先想到你。

　　那对于新店，我们怎么快速把单量做上去呢?就是集中有限的资源去砸新店。像我们这样的公司都会跟美团、饿了么签订年度框架协议，一年要在平台上花掉多少广告费。我们的经验是，这笔钱不能平均花，而是要把80多家店的广告资源集中在一两家新店上，这个力度其他人比不了，就可以迅速把新店做起来。做起来之后，就看门店自己能不能坚持住了。一般来讲，我们南城香的店后续的外卖做得都不错。

　　说实话，我们这个模型学起来也不太容易。因为只有复购率很高，顾客的留存很好，才能去干这件事。外卖是一个竞争非常充分的市场。如果你本身线下堂食做得就非常好，你可以按照我们这套打法来。如果你本身线下就不行，没有任何积累，那就不好做。我特别想强调一点:外卖不是仅仅靠推广砸钱就能做出来的。

　　最后，简单总结一下我们做外卖的方法。

　　1.搞清楚外卖在你模式中的定位是什么。

　　2.尽量利用原有组织的机动性来做外卖业务，而不是单独建团队。

　　3.不单独研发外卖产品,而是做到堂食和外卖的产品高度一致。

　　4.线上运营上，集中有限的投放资源把单量推上去，只要顾客复购率高，你就能站得住。