餐厅生意好不好，直观的数据就是入客数，也就是通常说的客流量。但是现在餐饮行业的竞争非常激烈。而顾客的口味又非常地挑剔，很多新的餐厅甚至撑不过试营业期。而对经营多年的“老字号”来说，顾客也很容易被分流，生意很容易下滑。那怎么办?这一讲我就来分享，如何提升餐厅的入客数。

　　日高会:日事日毕,日清日高

　　我在创立“六千馆”以后，在深圳又创立了一家西域餐厅叫“1001”。当时它的第二家分店就遇到了一个情况:开业的前半年入客数一直在升高，然后稳定了两个月以后，就开始往下滑。那个时候店铺的团队成员并没有更换，人员也比较稳定，怎么就下滑了?

　　我们有一段时间也搞不清楚问题到底出在哪里，尝试了不少办法去调整，但是效果不是很明显。所以，与其闭门思过，不如出去看看。

　　我和这家餐厅的厨师长就去做同行拜访，拜访的也是新疆菜餐厅。不过这家餐厅很特别，整个商场，别的餐厅生意都很一般，唯有它在排长队。我当时就问门店长:你们是怎么做到的?是不是有绝招?

　　他说:“哪有什么绝招，我的办法很笨。我整天就待在店里，不过，我会特别留意每个顾客所点的菜，去判断哪个菜是受欢迎的。如果桌上有剩菜，要么是顾客点多了，要么就是菜品做得不好。高峰期以后我还会去洗碗间专门看剩菜。当我看到哪道菜剩得比较多的时候，我就知道这道菜是出问题了。”

　　所以，这家餐厅打炸以后，他就会组织所有的厨师，把有问题的菜重做几遍，研究如何整改。有时候开会要开到凌晨2点多。虽然累，但把问题解决了，大家都会有成就感。

　　他朴实的分享，对我来说太震撼了。这不就是作为管理一家餐厅最应该做的吗?

　　于是，我的厨师长回到餐厅以后，自己组织了一个会议，叫“日高会”。什么是“日高”?这个词出自海尔的OEC管理法，概括起来一句话，“日事日毕，日清日高”，也就是今天的事今天做完，每天的工作要清理，还得有提高。

　　每天打炸后，店长会组织餐厅的管理组开会，收集当天顾客对菜品和服务的反馈。把问题菜品重做一遍，然后马上作出调整。服务也是一样，会议上分析顾客投诉或抱怨的内容，第二天一上班就进行针对性的演练。日高会不仅可以用来提升入客数，餐厅在经营中遇到的任何问题都可以用这样的方法来改进。

　　有关日高会怎么组织，我还在文稿里附上了一份我们餐厅的“日高会工作流程”，还有一个会后的会议纪要。你可以照着我们的方法，开始在自己的团队或者餐厅组织自己的日高会，达成你的目标。

　　总之，在“日高会”推行一段时间后，餐厅的服务和菜品的品质，有了非常大的改善，不仅入客数逆势上涨，甚至还上了“大众点评网”的必吃榜。这可是当时广东省唯一一家上榜的新疆菜餐厅。

　　你看，就像学习长跑一样，只需要每天进步一点点，甚至不需要做大的、突破性的调整，餐厅的入客数和业绩自然会提高。

　　优化关键业务流程

　　不过，刚才说的是餐厅有问题的时候,怎么提高入客数。但是，如果有的餐厅已经生意非常火爆，甚至员工都接待不过来了，还可能提升么?答案是，能。

　　我们的“六千馆”深圳科技园分店，当时就遇到过这样的情况。这是一家中餐厅，我们尝试在中午改造了两条自助餐线，餐厅面积大约是500平米，200多个餐位，每天中午的入客数可以达到1600人，仅仅一个中午就要翻台七、八轮。我这么说可能比较抽象，我告诉你当时排队的情况。这家餐厅在二楼，每天中午排队的这个队伍，从一楼的小广场上像盘旋公路一样盘旋六七圈后排上二楼打菜口。照理说，这个餐厅应该已经到达极限了吧?我们当时都挺满意的。

　　但是有一天，日本吉野家的董事田中先生访问我们公司，他是一个快餐专家。负责吉野家所有海外业务。他听说过我们这家店，特别有兴趣，于是就来考察，并且对着这家店的平面图，问了我五个比较数学的问题:

　　1．提升入客数,是低峰期更有效,还是高峰期更有效?

　　2.目前排队的顾客从队尾到买完单需要多少时间?

　　3.队伍最长的时候,整个队伍中有多少个顾客?

　　4．顾客排的队伍中，最堵的点是在哪些个地方?

　　5.平均一个顾客买单需要多少时间?

　　我发现这些问题我完全答不出来。接着，他说这家餐厅中午的入客数已经相当不错了，但是，他挑战了我一下，有没有办法把餐厅的入客数提高到1800人?我的回答比较“文学”，我说:“可以试试，全体动员，激发大家的积极性，让大家提高效比较“文学”，我说:“可以试试，全体动员，激发大家的积极性，让大家提高效率，如果完成了目标就给予物动”

　　他笑着问我:这样做真的会有效吗?其实，我自己都没有太多底气。接着，我陪着他去了店里，当时是午市高峰期，他亲自排队、打菜、买单，总共在店里观察了一个小时。后来他请我和团队聊了45分钟，给我们提了五个建议:

　　1．店铺的生产能力是够的，效率的短板在收银台，目前的收银速度是9秒一人，如果高峰期的那一个小时内增加200个入客数的话，收银速度必须提升到7.9秒以内，建议增加一名收银员。

　　2.因为座位紧张，女性顾客不太好意思拼台坐，服务员要主动引导顾客找空位置拼台。

　　3．在排队的时候，在队尾和队中增加15分钟、10分钟、5分钟的时间提醒牌，降低顾客排队时的焦虑。

　　4．赋予一个员工“交警”的职责，疏通餐厅内人流堵塞的地方。

　　5.给排队的顾客增设遮阳伞,并且发放清凉饮料。

　　当他把这些建议告诉我的时候，我就已经知道，这下肯定还有提升空间。我们马上就在餐厅组织“日高会”，不断优化顾客的排队和用餐流程。果不其然，一个月以后，这家店铺的午市入客数就成功地从1600人提高到1800人，又过了一个月，这个数字甚至提升到2100人。

　　你看，过去，我和其他老板一样，对增加入客数的思考，是偏文学式的，只关注自己的主观想法，总想着立竿见影，比如用打折促销的方式，或者用内部动员的方式。而日本专家思考问题是从数学角度，关注到每一个流程的优化和改进，这个差异是非常明显的。

　　在反馈中找到改善点

　　好，听到这里你可能想问我:那我如果是一家新开张的餐厅，生意不好，怎么办?“六千馆”的第一家餐厅就遇到过生意不好的情况。

　　2003年，六千馆的第一家餐厅在深圳开业。当时不巧地赶上“非典”疫情。这种突发的公共卫生事件对餐饮业的冲击有多大，我就不用多说了。当时我们的餐厅，不夸张地说，服务员比顾客多。

　　那怎么办?我们想过用打折促销的方式。但是，遇到“非典”，大家不愿意外出就餐，打折也没有用。所以当时我们也非常苦恼，特别焦虑。闲着没事的时候，我就和我的同事经常走出去看看其他的餐厅。我发现，有些餐厅的生意依然很好。

　　回来以后，我们就开会讨论，最后决定:腾出更多的精力做两件事情。

　　第一件事,是搞卫生。麦当劳的创始人雷·克洛克讲过:你有时间发闲，你就有时间清洁。于是我们不停地拖地、擦桌子、搞卫生，所有不锈钢都擦到可以看到人影。所以，只要来过的顾客都说我们的卫生很好。

　　第二件事，就是和每桌顾客聊天。只要顾客说这道菜不好，我们当天打炸以后，就马上重新演练,寻找改善的方法，然后第二天继续收集顾客的评价。甚至还邀请提意见的顾客免费回来再品尝。

　　就因为这么两件小事情，我们餐厅就得到许多顾客评价“卫生好和服务好”，因而小有名气。接下来，生意就越来越好，甚至开始火爆到要排队。这一火不得了，就是15年。我不夸张地说，这15年，除了受恶劣天气的影响外，每天都在排队。

　　你看，如果餐厅刚开张、人气不够旺，不要光想着做打折送券的促销活动，如果把精力聚焦在顾客的感受上，把卫生做到极致，把菜做好，餐厅的入客数也会增加。入客数的问题，并不是营销的问题，而是基本功的问题。

　　好，我带你总结一下这一讲的内容，一家餐厅如何提高入客数?最好的方法就是用“日高会”的方式。“日高会”听起来很高级，其实就是“日事日毕，日清日高”，无论你是新店、老店，你都可以用每天收集反馈的方式，巩固值得坚持的赞赏点，调整存在不足的改善点，当天发现问题，当天就整改，持续地优化和提升。

　　好，提高了入客数，餐厅生意好起来了,但是，这不代表你就能赚到钱。为什么?因为你还得考虑利润问题。这是我下一讲的话题，我们下一讲继续。

　　划重点

　　1.“日高”就是“日事日毕，日清日高”，即今天的事今天做完,每天的工作要清理,还得有提高;

　　2.“日高会”怎么开?强化“赞赏点”，发现“改善点”;

　　3.”日高会“理念的应用:经营业绩好的餐厅,通过优化关键业务流程,继续提升;新开业的餐厅,通过获取顾客反馈,积累口碑。