行业里流传过这么一句话，“看一个连锁餐饮能走多远，就看它的供应链”。

　　什么是供应链?当服务员给你端上一份烤鱼的时候，这背后发生的一系列采购、研发、计划、生产、物流、品控、损耗就是供应链管理。

　　供应链能力决定了你的供给效率能不能跟上前线需求，也决定了你能不能控制好运营成本和产品品质、维护好你的品牌形象。

　　很多人认为供应链=采购。也没错，只有一家店的时候，你的供应链主要就是采购。比如，一家面馆的老板或采购员，每天4点起床，开车去批发市场，在固定的几家采购，因为常年合作，价格都不用谈了。加上店小，需要的量也不大，不需要仓储。

　　但餐饮连锁就没这么简单了。随着连锁的扩张，原材料价格每增加1块钱，你在全国的成本，就要增加几百万;有人为了降低原材料成本，跑到很远的地方进货，可物流成本又高了;还有，你常听到的原材料出现假货、过期、添加剂超标和农药残留等品质问题。其实大多是供应链出了问题，尤其以水产为主的餐饮，受供应链的影响更大。

　　以“探鱼”为例:我们的主菜是烤鱼，这跟其他常规餐饮，像以肉类和米面为主的餐饮相比，对供应链的要求更高。因为一条鱼从养殖到餐桌的整个链条上不可控的因素太多了，比如受自然环境变化的影响（像台风、冰雹、气温变化都会影响鱼的养殖、运输);再比如，受政治经济环境的影响，(进出口水产的贸易壁垒，海关商检防疫);还有，仓储运输也没那么简单，为了保证新鲜，对储存的温度、装运的设备都有特殊要求。供应链管理稍有不慎，就会出现供给不足，或者品质参差不齐的问题，而消费者一旦察觉，品牌多年积累的热度，就瞬间降到冰点。是的，供应链能力很难让你一举成名，但却能让你—败涂地。

　　就我过去跟同行的交流发现，在供应链管理中，有三个问题，是大家最常讨论的。这一讲，我就这三个问题分享一下“探鱼”的做法。

　　采购

　　第一个问题,在成本可控范围内，怎么买到“最好”的食材?

　　我们行业里有句老话叫，“卖得好，不如买得好”。因为你省出来的成本，就是你的利润。尤其随着连锁规模扩大，你跟上游供应商的议价能力越强，越能找到物美价廉的原材料。所以，很多人把便宜实惠当成了优秀采购的标准。

　　成本控制确实是采购重要的目标之一。但对“探鱼”来说，除了成本，我们更看重另外两个东西:一个是变化，一个是信任。

　　前面说过，连锁餐饮的一个门槛是标准化，但与此同时另一个问题就会冒出来，那就是同质化。我用清江鱼，他也用清江鱼;我用二荆条辣椒，他也用。那我怎么建立跟竞争对手间的护城河呢?

　　只有一个办法:变。我会在保持产品标准化的前提下，不断寻找更时尚、更优质的原材料，去打差异化。

　　食材还能时尚﹖对，食材不只有价格和口感这两个维度，它还包含了审美体验和品牌契合度。

　　比如辣椒这种每家店都有的食材，也能拉开距离。有的人用红辣椒，有的人用辣椒籽，因为辣椒籽最便宜。一开始，我们是用四川红辣椒，但后来，我们换成了河南的一种小金刀辣椒，因为它的颜色更红、更亮，撒在鱼上，能增加人的食欲，辣度跟烤鱼配起来也刚刚好。

　　那什么是优质呢?有人理解优质就是贵。其实不是。顾客对食材的敏感度没那么高，但是顾客对体验的敏感度很高。“探鱼”对优质的定义，就是让顾客觉得更有趣，或者更新奇。

　　比如，“探鱼”有一道菜是包浆豆腐。豆腐太常见了对吧，但我们还是会努力求“变”，求“新”。我们辗转了很多地方，找到了一款布袋状的豆腐，就是拎起来像日本的福袋一样，很好看。正常的豆腐里面它是成块的，这款里面是豆浆状的，咬一口有水汪汪的汁液，豆香味马上充满口腔。这道菜一上市，就爆单了。因为我们给“包浆豆腐”增加了一种新的体验。

　　采购的第二个关键点是“信任”。

　　一般连锁餐饮做大了，对上游的控制力会变强，供应商不愿意失去你这个大客户，就会忍气吞声。在“探鱼”，我是坚决反对的。

　　比如，我们曾经跟一个战略供应商，签了一个3000万元的锁量锁价合同，也就是说，不管明年的鱼是什么价格，都按照合同定的价格成交。

　　谁知道，第二年鱼的价格跌了。负责采购的同事也很有责任心，为了节省成本，就跟供应商谈判，能不能按现在的低价格供应，供应商觉得也有合理的利润，加上过去的交情，就答应了。采购一下子给公司省出了500万元的成本。

　　我知道后，当场批评了他，我说，供应商愿意给我们降价，是为了留住我们，但不是应该的。我们在供应商那里的信任值已经减分了。后来公司决定把500万元打给了供应商。

　　我这里想说的当然不是怎么做人做事儿的问题，我想说的是,成本它不是一个整体概念,它体现在每一笔交易上，规模大了，信任带来的增值和博弈带来的损耗一样，都在无形中翻了很多倍。跟成本控制相比，信任带来的长期收益才更可观。

　　力量越大的时候,越要自我约束。

　　生产

　　采购来好食材，就要开始粗加工了，那很多餐厅就面临两难选择:

　　中央厨房到底该自建还是外包呢?

　　“探鱼”的判断标准很简单，只要你想打产品差异化策略，就一概不能外包。

　　我们知道中餐的菜式变化是很快的，每研发出一个新品，你都要去跟外包的供应商去谈商务合作条件，供应商还要去市场上谈原材料的价格……一圈下来，至少两三个月，这对餐饮企业是很大的机会成本，因为中餐有很多是季节性菜品。比如小龙虾，它的产期只有两个月。别人比你先上一个礼拜，你今年就没钱赚了。

　　其次，你也没办法推出一些个性鲜明或者配方独特的产品，因为供应商卖给你，也卖给了别人。你的产品还没上市，就已经失去独家了。但像肯德基、麦当劳就不担心这个问题，因为它的炸鸡、汉堡已经非常标准化了，它们拼的也不是产品差异化，而是整个品牌体系。对于同质化严重、需求稳定的品类来说,中央厨房外包反而是好的,它能聚焦更多精力在前端业务的发展上。

　　当然，自建中央厨房，还会衍生出另一个问题，多大规模的中央厨房才能既满足店面扩张，又不造成产能浪费呢?

　　拿“探鱼”来说吧，开第一家店的时候，我在楼上租了一个80多平米的地方做菜品的前端加工，完全能满足店面需求。但当“探鱼”开到了第三家，我就果断在东莞租了1000平方米的厂房。

　　为什么两家店80平方米就够，而三家店，就需要1000平方米呢?

　　这就是我想说的，初创时期，规模一比一就行。你只需要先维持最低运转需求，通过顾客对你品牌的接受度验证商业模式;一旦觉得商业模式成熟，进入快速扩张，你的中央厨房的供应能力就必须是现有门店体量的6到10倍。也就是说，在我开第三家店的时候，已经有信心开展多城市发展的战略布局，那我的中央厨房至少要能支撑起20家店。因为中央厨房的扩建非常费时间，必须提前规划，但提前太早，会造成财务上的浪费;提前得不够早，又会造成后端供应不足。6到10倍这个比例是我自己摸索出来的经验，供同行参考。

　　品控

　　采购的关把好了，也自建了中央厨房，制定了标准化的生产模型，为什么还会有“问题产品”被端上餐桌呢?因为你还有更重要的一关要过:品控。

　　在“探鱼”，我们制定了严格的质检和召回制度。

　　对中央厨房出来的产品进行无差别全检，一旦发现瑕疵，哪怕鱼的尾巴碰掉一块，我们都会直接销毁，绝不允许销售。你想，探鱼主要做的是烤全鱼，外形上缺一小块，就会影响产品的卖相和顾客对我们的信任。

　　我们的质保标准跟同行不一样,我们执行的是严苛的“最佳风味期”，而不是质保期。什么概念?最佳风味期只有2个月，质保期可能是12个月。最佳风味期是保证了口味，但在一些特殊时期也会带来大量的报废损失。有人说我们主动往坑里跳，其实，从顾客的体验价值来看，这个风险是必须要冒的。

　　除了严格的质检品控,我们还设立了供应商检测系统。

　　每个月，“探鱼”都会派人去到供应商的生产线，全程监督。能做深度参与到供应商生产的企业，最关键的是看你能不能给上游供应商提供先进的管理方法或者生产技术。

　　举个例子，我们的主要食材凌波鱼都是从越南采购的，当时我们给供应商规范了鱼的腌制、改刀和加工工艺。现在，越南出口到中国的所有凌波鱼都采用了这个标准。因为事实证明，这么加工的鱼，口感就是比其他方式要好。像这样的行业标准，“探鱼”贡献了很多，那供应商就很认我们。

　　如果你有能力和愿望去推动上游建立行业标准，你就能用更低的成本做好食材源头的品控。

　　以上就是“探鱼”在供应链管理上的一些探索，不够全面，只是“探鱼”比较有心得的地方，希望能给同行一点帮助。

　　最后，很多人会问我，供应链涉及的内容那么多，我怎么给它的重要性排序呢?要我说，所谓供应链，关键就是—个“链”字，缺一个环节，你都转不起来。原料买不到，你就生产不出来:原料买好了，生产标准跟不上，就是资源浪费:生产好了，品控不好，就是功亏一篑……供应链是一环扣一环，没有哪一个齿轮更重要。

　　下一讲,我们谈谈餐饮连锁怎么做好团队管理。

　　划重点

　　总结一下，餐饮连锁忌么做灯1大二管理?

　　1、采购:好的采购不是以便宜实惠为主,而是看你能不能持续在原材料上精进,以及能不能跟供应商建立长期信任。

　　2、生产:如果你想明年大,必须自建中央厨房。中央厨房的规模应该是你现有店面的6～10倍。

　　3、品控:制定最司刻的丽10,度参与供应商的生产规范,就是对自己的品牌负责。