一个超市开张后，经常丢东西。于是超市的领导层研究决定，出台一个惩罚性的警告措施:“凡偷盗商品者罚款200元。”

　　不料，警告的威慑力微乎其微，商品依然丢失严重。

　　见此情景，领导层再次研究对策。这时有人建议,换个思路‘奖"。

　　第二天，在入口处换了一条警告标语:“凡检举偷盗商品者赏金200元。”此举果见奇效。

　　从此之后，超市再也没有发生过丢失商品的现象。

　　同样为管理手段，一种是罚，一种是奖，在效果上为什么会有这么大的差别呢?因为，与“罚”这种管理手段不同，“奖"唤醒了人性的优点，抑制了人性的弱点，使顾客从“客人”的地位提升到“主人”的高度，将原来的“管住人人”，变成“人人来管”，由被动被管变成主动去管，由少数人管变成群治群防。

　　以唤醒人性的优点代替惩罚人性的弱点,这一管理方法不仅适用于超市，也适用于一般的组织管理、家庭管理乃至人际交往。

　　在一个组织内，管理者要想提高工作效率，杜绝职员工作拖拖拉拉的情况，仅仅制定工作量，规定完不成工作量就遭受惩罚是不可能有好的效果的。相反，奖励则可带来意想不到的效果。

　　一家制衣厂，熨烫车间人手紧张，工作总是难以如期完成。公司根据调查总结，得出每个工人平均每天可以熨烫40件服装。于是，公司以此为标准，规定每个工人的工作量为每天40件。工人平均每天熨烫服装的件数超过40件，就能拿到全额奖金。否则，就会遭受罚款，罚款额与所缺工作量成正比。

　　这一制度推行之后，工人的紧张感增强了，工作氛围有了好转，大家都争取达到规定的.工作量。当然，也有人是不在乎的，因为每月的奖金数也不多，而且是固定的，与超出标准的多少不挂钩。到月底,90%的人都完成了工作量。不过，整体工作效率并没有多大的提高。

　　经过商讨,公司决定实行新的奖金制度。在保留惩罚规定的基础之上，取消固定奖金,实行机动奖金。即多熨烫一件，就多一份奖金，奖金的多少与熨烫服装超过工作量的数额成正比。也就是说，只有超过工作量，才有奖金。超得越多，奖金也就越多。

　　制度一出台，第一个月的业绩就令管理者们大吃一惊。有的员工，竟然创造了一天熨烫120件服装的业绩。一个月下来，一统计,管理者们更是吃惊不小:不少员工的每日平均工作量达到80件。员工的士气高涨，公司的整体效率也有了很大的提高。

　　为什么结果会这样?

　　因为，惩罚是别做什么，别成为什么，给人们的警示是消极的。只要能守住底线，就不会遭受损失。而奖励给人们的信息是积极的，是做什么，成为什么。只要超过一定的标准，就会有更多的回报。

　　就拿制衣厂的熨烫车间的工人来说，只有惩罚而无奖赏，并不能给他们以奋发向上的动力,不能让他们主动去提升自己的能力，挖掘自身的潜力。同时，惩罚助长了这样一种心理:达到规定的工作量就行了，多的我也不必干。

　　相反，奖励却激发他们的荣耀感、好胜心，促使他们好上加好，为获得更多的报酬，而创造更佳的业绩，甚至创造奇迹。简单归为一句话，惩罚制度的出发点是以抑制工人们的弱点一懶惰、拖沓、涣散来提高生产效率，但它不能激发人们的工作热情，因此效果并不理想:新的奖励制度的出发点是唤醒人性的优点一荣誉感、自尊心、好胜心，这恰恰是人们创造辉煌业绩的原动力。

　　这一道理也适用于家庭的管理中,不论是夫妻之间，还是父母与儿女之间。如果你已为人父母,你希望家里保持足够的整洁,你希望子女更自觉地做家务，你通常会怎么做?是惩罚、责备乱扔垃圾和不干家务的懒惰分子,还是表扬、奖励为保持清洁卫生做出努力的勤快分子?不用说，后者有效得多。多多表扬、奖励那些主动做家务的子女吧，你一定会看到可喜的变化的。