一、如何纠正绩效考核的偏差

　　绩效考核的目的是通过区分员工，帮助员工成长和，发展。但是，在评级的过程中，因为种种原因，考核的结果难免会出现偏差。

　　1、绩效考核的常见偏差

　　德勤公司曾经做过-一个全球的调研，最后发现，4492个经理|的打分中，有60%是存在偏差的，这就是绩效考核偏差。从全球来看，常见的偏差-共有以下七种:

　　1)月晕偏差

　　所谓的月晕偏差是评估者仅以员工表现中的某一向度就形成整体感觉(整体正向或负向态度)的做法。评估者如果以此整体感觉扩展到对这名员工的所有评估上，就会无法区分员工工作表现中的各个向度。

　　要解决月晕偏差的问题，评估者需要注意:

　　①设定各种不同的着眼点，实时从各种角度进行评估。

　　②彻底与评估标准做对比。

　　③日常工作期间要密切地与下属接触，观察他们的工作并做记录。

　　2)逻辑偏差

　　所谓的逻辑偏差是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量。

　　在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一-边。要这种解决逻辑偏差的问题，评估者需要注意:

　　①彻底与评估标准做对比，不要用自以为是的头脑来分析，彻底相信事实资料。

　　②了解人与人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时乍看矛盾的行动，却是事实。

　　3)对比偏差

　　有些主管往往会以自己的能力或行为做标准来评价下属。在这种情况之下，富于积极性的主管会认为所有的下属是消极的，而专业知识丰富的主管会认为下属的专业能力比较差。

　　但是，这种评估标准，对下属而言是不公平的。要解决对比偏差的问题，评估者需要注意:

　　①理解自己与下属是不同的人。

　　②正确地表示对每--个下属的期待。

　　③不要过度自信，应积极培养有弹性的心态。

　　4)近时偏差

　　通常，考核的时间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一-些讯息。如果在这个时候，下属刚有一项很优异的表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价。这样的偏差，就称之为近时偏差。要解决近时偏差的问题，评估者需要注意:

　　①彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量在日常就要勤于收集资料。

　　②平常若有观察到被评估者的特殊表现，切记要以书面记录下来。进行评估时，要重新依每个评估向度逐一-检视。

　　5)宽松偏差

　　评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为宽松偏差。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的实际能力水平。要解决宽松偏差的问题，评估者需要注意:

　　①以具体事实为根据。

　　②彻底与评估标准做对照，执行所谓的绝对评价。

　　③评估者在进行考量时，要不断地留意有无陷入宽大化的陷阱之中。

　　6)严苛偏差

　　与宽松偏差相反，评估者在评量过程中过于严厉则称之为严苛偏差。严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水平。要解决严苛偏差的问题，评估者需要注意:

　　①以具体事实为根据。

　　②彻底与评估标准做对照，执行所谓的绝对评价。

　　③评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的陷阱之中。

　　7)趋中偏差

　　所谓的趋中偏差意指考核者不愿意给予员工极端的分数。因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。要解决趋中偏差的问题，评估者需要注意:

　　①日常工作期间要密切地与下属接触、观察并做记录。

　　②要彻底与评估标准做对比。

　　③要认真地执行对下属的指导、培养工作。

　　2、绩效考核的科学因素

　　绩效考核要考虑两个因素，一个是工作业绩，另一个是价值观/能力。

　　不管是用KPI、BSC,还是OKR，工作的业绩都要能够量化。价值观、能力、态度是不容易量化的,但是可以做出一些等级来区分。

　　案例:阿里巴巴绩效考核的因素

　　阿里巴巴的绩效由两个部分组成:业绩考核KP|、价值观。工作业绩主要考核员工目标的完成情况，而价值观则主要考核员工在完成目标的过程中所展现的胜任能力和职业素养。业绩和价值观考核各占50%，价值观考核不及格则绩效考核不及格。价值观的考核主要有以下六个方面，在阿里巴巴叫“六脉神剑":

　　1)客户第一。关注客户的关注点，为客户提供建议和咨询，帮助客户成长。

　　2)团队合作。共享共担，以小我完成大我。

　　3)拥抱变化。突破自我，迎接变化。

　　4)激情。永不言弃，乐观向上。

　　5)诚信。诚实正直，信守承诺。

　　6)敬业。以专业的态度和平常的心态，做非凡的事情。

　　比如，客户第一方面，阿里巴巴是这样打分的:

　　1分:尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。

　　2分:微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。

　　3分:与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。

　　4分:站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。

　　5分:具有超前的服务意识，防患于未然，“六脉神剑"中，每一条都是5分，总分是30分。一个员工的分数要高于27分，才算合格。如果价值观不合格，那就是考核不合格，最终得到的年终奖也很少。

　　二、绩效面谈的操作技巧

　　很多公司都做过绩效面谈,但是真正能把绩效面谈做好的公司并不多。绩效面谈的流程有九个小步骤:良好的气氛开场;进入主题;主管倾听下属自述;告知考核结果;探讨沟通;设定下期工作目标;双方面谈内容总结;结束面谈;整理面谈记录。

　　当然，即便是按照以上的绩效面谈流程操作，也不能应对所有情况，因为有些员工不愿意承认自己是待改进的。

　　所以，下面就分享-个突破性绩效评估的面谈技巧。突破性面谈过程中，员工大体会经历这五种状态:忽视、否认、责怪别人、承担责任、找出对策。

　　案例:经理如何做绩效评估的突破性面谈

　　假如一个员工被评为了待改善，经理找他面谈。这个员工首先会忽视问题，否认考评，可能会说:“我没有觉得我不合格，我觉得我挺好。我不同意你的观点，不同意你把我评为待改善。”

　　这时候，经理要摆出证据，尤其是遵循SMART的证据。这时候，下属会承认:“我承认我不合格，但是这不是我的原因，这不能怪我。我的销售业绩没完成，是因为别的部门]不配合，是因为这个东西太贵，是因为研发质量有问题，这不能怪我。”

　　下属接受了不合格的现实，但是在找别人的原因,所以作为经理要继续引导员工，让他承担责任，可以问:“那你做什么可以让它变得更好呢?在你身上有哪些是可以改善的呢?除了你提到的别人的原因之外，你自己有没有原因呢?”

　　员工这时候可能会说:“我承认，虽然咱们产品质量有问题，但是我自己确实销售能力也有问题。"这样问题就好解决了，经理可以接着问:“咱们一起来看看有什么解决方案，我们来帮助你一起做，一起来找出解决方案，找出对策，好吗?”

　　三、绩效结果的运用原则

　　绩效结果和薪酬的运用，要遵循以下三个原则，即Payfor 3P。整体来讲，绩效结果的运用要跟薪酬有一个有机结合，做到向优秀员工倾斜，保持公平、公正。

　　1、岗位(Position}。普通员工、经理、总监不同岗位和职级的工资是不一样的。

　　2、人(Person)。一个人的学历、工作年限等背景不一样的话，基本工资也是不一样的。

　　3、奖金{Performance}。奖金是属于变动部分的，与员工的业绩和公司收益、部门权重挂钩，有季度奖金、年度奖金。

　　小结:

　　1、如何纠正绩效考核的偏差。在绩效考核的过程中，难免有不公平和不公正，这主要是因为:月晕偏差、逻辑偏差、对比偏差、近时偏差、宽松偏差、严苛偏差、趋中偏差。绩效考核-定要考虑两个因素，一个是工作业绩，另一个是价值观/能力。

　　2、绩效面谈的操作技巧。绩效面谈有九个小步骤:良好的气氛开场;进入主题;主管倾听下属自述;告知考核结果;探讨沟通;设定下期工作目标;双方面谈内容总结;结束面谈;整理面谈记录。有时候还需要进行突破性绩效面谈，员工-般会经历五种状态:忽视、否认、责怪别人、承担责任、找出对策。

　　3、绩效结果的运用原则。绩效结果的运用可以从岗位、人、奖金三个角度考虑，跟薪酬有机结合,向优秀员工倾斜，保持公平、公正。

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